新乳业通过频繁的收购策略，实现了规模的快速扩张，成为国内乳制品行业不可忽视的重要力量。在资本运作与资源整合的光环之下，其内生增长动力不足的问题也日益显现，引发了市场和投资者的广泛关注。
一方面，新乳业通过收购区域性乳企，快速获得了市场份额、生产基地和销售渠道，有效补充了产品线，并实现了全国化的初步布局。这一策略在短期内显著提升了公司的营收规模和行业影响力。例如，通过整合“夏进乳业”等区域品牌，新乳业在西北市场的地位得以巩固。
但另一方面，频繁的收购也给企业带来了多重挑战。首先是整合难题。不同企业间的企业文化、管理体系、供应链与销售网络存在差异，深度融合需要时间和大量管理资源，若整合不力，可能导致协同效应不及预期，甚至出现“1+1<2”的局面。
更为核心的是，过度依赖外延式扩张，可能掩盖了企业内在增长动力的不足。新乳业在品牌创新、核心技术研发、上游奶源精细化建设及消费者深度运营等方面的内生性投入与成果，相较于其并购步伐，显得不够突出。公司的研发投入占比、核心大单品的市场号召力、以及原奶的自给率与成本控制能力，这些体现企业长期竞争力的关键指标，仍有待加强。
连续的收购消耗了大量资金，导致公司资产负债率处于较高水平，财务费用增加，这在一定程度上侵蚀了利润，也压缩了未来用于内部创新和品牌建设的财务空间。资本市场也因此对其长期盈利质量和可持续增长能力产生疑虑。
对于新乳业而言，如何将从“收购整合”中获取的规模优势，有效转化为“内生增长”的质量优势，是当前面临的核心课题。公司需要在完成资产并购的“物理反应”后，更着力于激发技术、品牌、渠道深度融合的“化学反应”。在巩固并购成果的加大在科技创新、产品高端化、供应链效率提升及消费者体验优化等方面的投入，培育强大的自主品牌和核心盈利能力，才能摆脱对外部收购的路径依赖，实现真正高质量、可持续的发展。
